Директор томского офиса ПСБ: оборонный банк принесет доход госбюджету

ТОМСК, 12 дек – РИА Томск, Елена Тайлашева. Удвоить в 2019 году все основные показатели бизнеса намерен в Томске Промсвязьбанк (ПСБ), официально ставший опорным. Тяжело ли дался переход из частного владения в государственное, как не стать "черной дырой" и приносить прибыль бюджету и за какой услугой военные уже протоптали дорожку в банк, РИА Томск рассказал региональный директор томского офиса Промсвязьбанка Андрей Сальников.

Санация без паники

– Томский офис Промсвязьбанка много лет был одним из лидеров по обслуживанию малого и среднего бизнеса (МСБ) – вашими клиентами, насколько я помню, было около 20% томских предприятий МСБ, а вы всегда подчеркивали, что очень внимательно относитесь к качеству активов. И вдруг – новость о санации…

– Да, когда в конце прошлого года объявили о санации ПСБ, это было для нас немного неожиданно. Но в целом не стану отрицать, что у всех банков – как частных, так и государственных – всегда существовали проблемы с капиталом. Причем в 2014-м году в банках, попавших в санацию в 2017-м, ситуация была гораздо хуже, на мой взгляд.

В ПСБ было введено наблюдение, временная администрация пробыла у нас до сентября 2018 года. За это время была проделана большая работа с точки зрения инвентаризации всех активов, определения сумм, на которые нужно банк докапитализировать, чтобы поддержать его устойчивое состояние. Сегодня у нас капитал 106 миллиардов рублей, до конца этого года он вырастет еще на 25 миллиардов рублей.

– Как менялась структура в связи с "оборонным" статусом (весной 2018 года ПСБ официально назначен опорным банком для операций по гособоронзаказу – Ред.)?

– Поскольку в работе появились специфические особенности, связанные с обслуживанием оборонной отрасли, сформировали соответствующий департамент. Провели большую работу, связанную с подготовкой людей на местах. Но в целом значительная часть бизнес-структуры сохранилась, вся филиальная сеть банка сохранена и будет развиваться.

Что касается Томска, то основной задачей мы видели сохранить клиентскую базу и работающих в банке специалистов. Со всем этим успешно справились. За это время в объемах бизнеса не потеряли практически ничего. Был некий провал в декабре-январе: клиенты (в основном физические лица, индивидуальные предприниматели) нервничали, некоторые искали нам альтернативу. Сейчас многие из них вернулись, потому что банк свои обязательства выполнял.

Целевая оборонка

– Ваша новая целевая аудитория – оборонно-промышленный комплекс (ОПК). Но оборонки в Томске объективно мало…

– В старые добрые времена ОПК в Томске был мощным, за последние "…дцать" лет много что поменялось, но все равно они здесь так или иначе присутствуют. Есть категория предприятий, которые входят в систему ОПК: принадлежат вертикально-интегрированным холдингам, и в их структуре 100%-й оборонный заказ.

Есть предприятия, которые состоят в так называемой кооперации: держатели оборонных контрактов размещают у них заказы. В итоге гражданской продукции они выпускают, скажем, 70%, специальной – 30%. Вторых компаний гораздо больше, чем первых, в основном это малый и средний бизнес, и все они сейчас к нам идут: несколько десятков предприятий уже перевели к нам счета.

– Чем отличается работа в системе гособоронзаказа?

– Под каждый контракт открывается отдельный счет, там все жестко, поскольку это государственные целевые деньги, они контролируются до копейки. И есть специальный порядок – правила пользования этими деньгами. Раньше этим занимались несколько банков с государственным участием, сейчас передают полномочия нам как специализированной финансовой организации.

– Клиенты разницу заметили?

– Скажем так: для банков, которые этим раньше занимались, это было не приоритетное направление бизнеса. Да, это большие средства, но поддерживать всю эту инфраструктуру, соблюдать жесткие правила – достаточно трудоемкий процесс, и в целом для них это была все-таки нагрузка.

А для нас сегодня – первый приоритет, на котором сосредоточены и ресурсы, и люди. И мы будем выстраивать другой подход – не в духе: вы никуда не денетесь, мы никуда не денемся, поневоле полюбим друг друга. Наоборот – хотим, чтобы у компаний появилось ощущение: да, гособоронзаказ, да, жесткие рамки, но при этом – качественный сервис.

– По вашим расчетам, какой процент клиентов ПСБ будет связан с оборонкой?

– Мы не собираемся замыкаться только на этом сегменте, иначе можно потерять нынешние позиции и упустить дополнительные рыночные возможности. На уровне председателя банка озвучивается четкая позиция: мы должны зарабатывать деньги. Стать структурой, которая обеспечивает сама себя и еще и обеспечивает доход акционеру – государству. 

Бизнес не оборонный как раз и будет давать основную часть доходов. Ни с каких рынков мы уходить не собираемся, более того, все понимают – оборонный сегмент не позволит реализовать амбициозную задачу по вхождению в топ-5 банков страны.

Удвоиться – легко!

– Через сколько лет вы хотите быть в топ-5?

– Стратегическая задача – попасть в топ-5 по всем показателям к 2021 году. Так что в ближайшие два года планируется агрессивный рост. Нам нужно существенно нарастить наше присутствие на рынке, и это будет делаться в том числе за счет новой аудитории.

Силовые структуры, Минобороны – это все наша потенциальная клиентура. В этой нише традиционно главенствовали госбанки, сейчас мы пополнили их ряды, как следствие – конкуренция между банками с госучастием выросла. Мы серьезно тревожим своих коллег по цеху и не планируем сбавлять оборотов.

– За счет чего тревожите?

– Это в первую очередь клиентоориентированный подход. Часто встречается ситуация: военным когда-то раздали карты, они зачастую даже не помнят, что это за банк, и только в день зарплаты подходят к банкомату. Активного сопровождения нет…

У нас же масса программ лояльности, мы будем доходить до людей "ногами", заниматься их финансовыми вопросами. Допустим, сейчас очень хорошо развивается программа рефинансирования старых кредитов. Люди брали их несколько лет назад по большим ставкам, почему бы сейчас не уменьшить проценты в 1,5 раза?

Большую работу с военнослужащими проводим по рефинансированию военной ипотеки. За них ее платит, грубо говоря, государство, но там тоже есть нюансы. В частности, есть определенный законом платеж, и если этот платеж не покрывает всей процентной части банка, то "хвостик" накапливается, и когда человек выходит со службы на заслуженный отдых, его ждет "подарок"… Если мы рефинансируем ипотеку, взятую 7-10 лет назад, на новых условиях, то долг будет меньше, платеж все тот же, соответственно, этот "хвостик" будет съедаться текущими платежами.

– А "обычные" клиенты как-то выиграют от того, что у банка теперь новый статус?

– Деньги для них подешевеют. Частный банк был не конкурентен в смысле цены денег: наши ресурсы, которые мы предлагали своим клиентам, были дороже в среднем на 2%. Частный акционер считал, что должен получать определенный объем доходов на каждый вложенный рубль. Но все же прекрасно понимают, что первый параметр, по которому клиенты часто выбирают банк, – это цена, а уже потом все остальное…

Сейчас ситуация изменилась: стоимость наших ресурсов, наше фондирование стало иным, следовательно, мы стали предлагать более чем конкурентную цену. И если в каком-то секторе (например, розницы) хотим получить большую долю рынка, у нас для этого есть все возможности и с точки зрения внутренней экономики, и с точки зрения масштабов нашего бизнеса.

Так, если раньше не было экономической целесообразности заходить в Северск, то в 2019 году планируем открыть там офис. Потенциал развития я вижу очень большой, поэтому удвоиться за следующий год – легко!

На правах рекламы.

ПАО "Промсвязьбанк". Генеральная лицензия № 3251